записаться на мероприятие

Пожалуйста, введите свои контактные данные для регистрации

заказать обратный звонок

Пожалуйста, оставьте свои контактные данные, и наши консультанты свяжутся с Вами в ближайшее время.

подписаться на рассылку

TriMetrix Solutions® обучает своих клиентов самым современным лучшим мировым практикам.
 
   

Генеральному директору

  • Хотите узнать, как эффективно выстроить отношения и коммуникацию с владельцем вашего бизнеса или инвестором?
  • Стремитесь, чтобы ваши «замы» сами без вас дружно взаимодействовали друг с другом по вопросам своего уровня, не заставляя вас все тянуть на себе? 
  • Появилась идея усилить приверженность, вовлеченность людей, улучшить рабочую атмосферу?
  • Уже серьезно ошибались в сотрудниках?  

"Нам, царям, за вредность молоко надо давать"

Должность генерального директора - самая опасная для физического и … психического здоровья. Про стрессы и последствия их в виде инфарктов знают все. А известно ли вам, что на начальных стадиях развития организации /подразделения (1-30 сотрудников) легче живется генеральным директорам с доминирующим типом личности, затем (от 20 до 100 сотрудников) - с содействующим, а после 100 сотрудников - снова с доминирующим? Отсутствие возможностей хамелеона, то есть понимания, когда и в кого «краситься», легко приводит к неврозу. В особенности у генеральных директоров - женщин, поскольку часто приходится «перекрашиваться» еще и дома - под семью. Но это уже следующая тема...

Мы помогаем мудрым генеральным директорам находить ресурсы и ответы на следующие вопросы: 

  1. Чем еще, кроме бонусов, мобилизовать управленческую команду на ударный труд? У меня команда - или группа ярких индивидуальностей, где граница? Как воодушевить команду на сотрудничество, взаимодействие по горизонтали и взаимную любовь? На искреннюю вовлеченность в постоянное улучшение вверенного им направления без регулярных пОрок-планерок? 
  2. Синдром «чемодана без ручки»: нести неудобно и выкинуть жалко - каких конкретно деловых качеств не хватает моим подчиненным, если они недостаточно хорошо справляются? Причина в желании, квалификации, способностях или лояльности?  Развивать или уволить? Почем в деньгах и годах обойдутся мне оба этих сценария? Сколько времени уйдет на «перевоспитание»? Как оценить команду? Какие виды оценок использовать? Как составить план развития? Как «достучаться» и мотивировать на развитие? Кого привлечь в помощь и не нарваться на консультантов-шаманов, в особенности если уже был опыт проведения «тренингов по лидерству»? 
  3. Как я вижу свою организацию в идеале? Какие три главных вызова стоят передо мной сегодня? Почему? А если посмотреть на них критически, например, движение денежных средств, недостаток контроля за товарно-материальными ценностями - не проблема ли это с людьми? Что, если бы я смог добиться осознания пяти главных проблем компании, чтобы сконцентрировать на них внимание? Что, если бы я мог создать общее понятийное пространство?  Как провести стратегическое планирование, чтобы всем стали ясны их приоритеты в работе? Как вовлечь управленческую команду в реализацию? По каким критериям отбирать тех, кто действительно справится с ведением стратегической сессии, ведь если «слепой ведет слепого, они оба упадут в канаву».  
  4. Как решить проблему кадрового дефицита в организации? Каковы реальные причины такого дефицита? Почему кадровики не справляются с поиском адекватных людей? А только ли кадровики виноваты в этом? Хорошо ли продуманы критерии для отбора? Почему? С чем сравниваются эти критерии? Где мы ищем персонал? Как? Кто ищет? Какие возможности для улучшения? Организации не удается сделать выбор в пользу кандидата с правильным набором талантов в 82% случаев*.
  5. По каким причинам уходят новые сотрудники? Как часто и по каким причинам уходят проработавшие 1 год? 3 года? 7 лет и больше? Руководители? Почем обходится уход и замена 1 специалиста? Линейного руководителя? В рублях, кратно окладу, в % от прибыли? Что дает мне анализ текучести персонала? На чем, кроме денег, концентрируется программа удержания персонала компании? 
  6. Сотрудники приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. Мотивация, вовлеченность, ответственность, инициативность, рабочая  атмосфера, «корпоративная культура» и отчасти «HR бренд»  в организации - это общий продукт отдельно взятых руководителей организации: какими инструментами мотивирования, кроме денег, практическими и действенными нужно вооружить менеджеров компании? Как им привить хорошие манеры управления, влияния, вдохновления, командной работы с подчиненными? За 70% вовлеченности персонала отвечают непосредственно линейные руководители, при этом только 35% руководителей сами обладают достаточной вовлеченностью в работу, а среднестатистическая вовлеченность персонаа в работу не превышает 32%*. Кто из руководителей, насколько и каким образом отлично справляется с этими материями? Это непросто, только 1 человек из 10  способен управлять другими, кто эти люди в вашей организации и почему? 
  7. Как прописать и внедрить эффективные бизнес-процессы несмотря на хроническую нехватку времени? Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны исполнителей? Что сделать, чтобы качество постоянно «автоматически» улучшалось? Как управлять бизнесом «по приборам»? 

* Здесь и далее приведены данные исследования Gallup "State of the American Manager" (Analytics and Advice for Leaders), 2015. 
Чтобы получить полный текст исследования, свяжитесь с нами.

Заказать обратный звонок

Пожалуйста, оставьте свои контактные данные, и наши консультанты свяжутся с Вами в ближайшее время.